在IT行業，沒有什么是永恒的，包括你的組織架構。

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決定是廢止還是保留現有的任何形式的基礎設施并不容易。徹底的重建可能是破壞性的、耗時的和有風險的。而且，如果該計劃未能實現其目標，或超出預算，CIO的職位就可能會受到威脅。

然而，正如每一位IT領導者都知道的那樣，當技術基礎設施不能滿足企業需求，阻礙生產力和創新時，往往是從頭開始重建的時候了。對于IT運營、工作流程和團隊的結構也是如此。要知道什么時候該進行全面重組，對IT領導者的要求甚至比知道什么時候軟件系統已經過時還要重要。

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過去漸進式的重組嘗試失敗了

更新和即興的重新安排可以讓一個老化的組織結構蹣跚地走一段時間，但修修補補最終會走到盡頭。在這一點上，工作的方式，包括誰做什么，和誰一起做，開始破壞工作流程、決策、協作、客戶服務和其他關鍵流程。

當重組任何基礎設施時，重要的是要了解哪些是必須保留的。對于IT運營本身也是如此。咨詢公司埃森哲技術戰略和咨詢業務的董事總經理Andrew Sinclair說：“我們的目標不是在重組時把有價值和有意義的也都拋棄掉。變革也同樣需要穩定和持久的東西。”

Sinclair解釋說，重組可能會在一個組織中造成不確定性和壓力，不應該輕易或經常使用。然而，激進的改變有時確實是必要的。“考慮以新的方式來構建工作的完成方式，打破現有的職能和組織孤島，使團隊能夠結合全套技能獲得成功，同時也減少會拖慢工作的依賴性。”

你在解決問題而不只是交付成果

稅務合規和監管報告軟件供應商Sovos公司的首席技術官Eric Lefebvre指出，一個生活在沖突中的部門通常很難有效地執行戰略和任務。只要各方共同成長，IT組織通常可以解過任何問題。“但如果設計或角色的明確性是持續的摩擦來源，那么結果將不可避免地只能是次優的。”

重組計劃的第一步應該是評估現有環境以及理想的最終狀態。Lefebvre解釋說：“對環境的深入了解為結構提供了信息，并使我們能夠深入到下一個細節層次。”

隨著重組戰略的形成，Lefebvre建議與企業的人力資源領導協調計劃和決策，以確保合規性和其他重要任務得到滿足。他補充說：“網絡中進行過類似重組工作的外部同行也是有必要加以利用的資。通過他們你可以獲得關于方法和如何避免陷阱相關信息。”

企業發生了重大的改組

每當企業發生重大變化時，如合并、重大收購或激進的新業務方向，IT組織可能必須重建以適應新的現實。

Dena Campbell是全球咨詢公司Vaco的CIO。她認為，一旦做出重組IT的決定，重要的第一步就是要對團隊成員公開透明地說明當前的情況。她解釋說：“員工會想知道這對他們和他們承擔的角色意味著什么。”

Campbell建議，IT部門應與人力資源部門密切合作，制定一個全面的溝通計劃，確保所有各方充分了解正在發生的事情。她說：“只要你能與員工進行溝通，所有挫折或焦慮都會得到緩解。”

制定現實的過渡時間表同樣是必要的。Campbell說，制定時間表的最好方法是了解IT部門目前的狀況，然后確定重組目標。同樣重要的是要理解，并在計劃中考慮到，當有如此多的突然變化時，生產力和效率將下降。她如此給出建議：“每個人都需要時間來調整。在制定時間表時要切合實際，并考慮到可能產生的中斷，因為塵埃落定和獲得對新計劃的認同可能需要一段時間。”

一個不快樂的IT團隊

組織結構失敗的一個明顯而不祥的跡象是，IT團隊領導者和成員開始抱怨他們的任務。網絡安全公司IronTech Security的首席執行官兼CISO Tom Kirkham表示：“這是高管們需要傾聽的。”

CIO尤其應該知道如何應對內部沖突。Kirkham警告說：“一種有毒的公司文化會導致生產力下降，結果不佳，最終會損害公司的盈利。一個好的高管，一個踐行仆人式領導的人，知道這一點，也知道如何迅速而有意識地應對內部沖突。”

隨著重組規劃的開始，所有利益相關者都應該有機會平等地表達他們的擔憂和需求。Kirkham說：“這是建立一種不會從內部侵蝕的IT文化的唯一途徑。”重組還應確定有助于企業整體福祉的優先事項，包括內部和外部安全。

基本任務永遠處于中立狀態

IT已經陷入了常規。關鍵屬性，如創新、主動性和轉型，要么不存在，要么很少出現。決策是緩慢的、不情愿的、不頻繁的。可以舉行會議來討論關鍵問題，但最終沒有得到解決。

與此同時，由于之前的決定在執行階段受到質疑，必要的改變仍懸而未決。全球技術研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning表示：“這些跡象往往表明，人們對誰是關鍵利益相關者、權力在哪里感到困惑，或者組織結構和工作計劃之間不匹配。”

Chowning觀察到：“延遲或不穩定的工作流程可能是組織混亂的結果。”她指出，混亂通常是由組織結構和運營模式之間的脫節造成的，并且通常會隨著時間的推移而表現出來。Chowning說：“這可能是由于一種新的運營方式，比如轉向敏捷或面向產品的交付，主要功能的分配或集中，或者人員的涌入和/或外流。”

全面重組是一項重大舉措。Chowning認為這是一個決不能輕易做出的決定。她解釋道：“各部門應確保重組是出于特定原因或需要而進行的，而不是在關鍵領導離職、新CIO上任或有一段時間沒有進行重組時的下意識反應。重組應該向整個部門發出信號，表明你期待著結果和工作方式的改變。”

創建新的運營模式將需要大量的時間。Chowning說：“以我在整個設計中的經驗從5到8周不等。如果需要的話，將名字放在框架中并選擇領導者，這一時間表通常取決于企業的人力資源實踐。”

IT內部聲譽不佳

商業和IT咨詢公司North Highland的董事總經理Ben Grinnell表示，需要改變的最重要跡象是，高管同事開始對IT部門抱有負面看法。“常見的認知問題包括，當CFO將IT視為成本中心時；當IT是企業在產品和服務的數字化創新方面尋求幫助的最后一個地方時；以及當IT的角色比那些與企業直接合作的角色更多時。”

為了應對負面看法，CIO應考慮將IT重新配置為一個更靈活的結構。Grinnell解釋道：“組織的努力應該是面向外部的，目的是改變人們對IT的看法。”他建議CIO深入討論IT如何通過創新來推動收入和提高利潤率，以及需要哪些投資來實現變革。

Grinnell表示，IT是一個生態系統。“任何重組都需要涵蓋全體人員，包括員工、顧問、承包商、系統集成商和外包人員。”

Grinnell認為，IT重組永遠不應該被視為另一個項目。他解釋道：“這應該被視為一個持續不斷的轉變，而不是一個總有一天會完成的項目。這是一個不切實際的目標，會讓團隊走向失敗。”

來源：www.cio.com

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