在當前復雜震蕩的國際環境下，企業必須保持戰略定力，穩中求進，練就扎實內功，在快速變化的環境中抓住機遇，實現跨越式發展。

“專精特新”企業是中國經濟發展的先鋒隊、排頭兵。在數字化時代，以制造業居多的“專精特新”企業，應該如何讀懂數字化、運用數字化?應該如何利用數字化技術，提高自身經營能力，夯實管理基礎?

4月21日，SAP舉辦了以“專精特新 壯志凌云”為主題的線上峰會，SAP 大中華區首席數字官、副總裁、可持續發展業務負責人彭俊松，零牌顧問董事長、《專精特新：中小企業的冠軍之道》作者祖林，中國信息通信研究院云計算與大數據研究所云計算部副主任徐恩慶，北京聯合榮大集團財務總監段建軍出席了本次線上峰會。歡迎搜索 SAP成長型企業社區，進行活動回看。

“專精特新”企業的戰略盲點

《專精特新：中小企業的冠軍之道》作者祖林認為：廣大“專精特新”企業必須要學會識別自身的戰略盲點。戰略盲點，即企業沒有被識別的重大戰略點，它會關乎到企業可持續發展的成敗。圍繞“專精特新”企業，祖林分享了九大戰略盲點。

第一，技術盲點。企業要從單一產品、硬件產品過渡到提供整體解決方案。用整體解決方案幫助客戶去消除痛點，創造價值。這時候企業重視關聯產品、關聯技術、尤其是軟件性。

第二，文化盲點。“專精特新”企業都非常專注和持之以恒，這是不夠的，必須加上創新。企業必須把“創新”意識內化為自己的文化。

第三，戰略管理盲點。企業要消除戰略當中的盲點，提高戰略管理成熟度，通常會存在五個戰略盲點。

對單一龍頭企業過度的依賴

對國內市場的過度依賴

對單一產業的過度依賴

原材料依靠海外獨家工藝

無視匯率的風險。

第四，品牌盲點。埋頭做產品，忽視品牌建設。對于企業而言，參與“專精特新”的評選，極其重要的是獲得政府背書，提高品牌知名度，從而提高企業的資源動員能力，包括人才、媒體等資源。

第五，治理結構的盲點。“專精特新”企業要由老板驅動到人才驅動。老板靠一己的超人能力，也許可以做到一定程度，做到1個億，甚至10個億，但如果要持續發展，還是依靠團隊的組織力。

第六，組織發展的盲點。組織力建設包括流程、體系、制度、機制、文化以及危機應對等方面。一個成熟的組織通過有三個評判標準：標準化程度、應對市場變化的能力、應對環境的變化的能力。

第七，一體化運營盲點。“專精特新”企業不能只關注一個方面，比如研發，必須做到銷研產一體化。企業要建立相關機制，做到能力平衡。銷研產打通之后，還涉及到財務、人才、數字化，也要和銷研產能力相平衡。

第八，能力盲點。“專精特新”企業不能躺在一個冠軍產品上睡大覺，而是要鍛造單項冠軍產品族的能力，把打造第一個單項冠軍產品的經驗、能力轉移到第二個冠軍產品的打造上，將冠軍思維沉淀為企業基因。

第九，突破掌舵人天花板。因為擁有獨門絕技，部分“專精特新”企業創始人開始變得自大甚至是自傲，這尤其會制約公司的發展。要突破掌舵人的天花板，就必須幫助他找到自己的靈魂搭檔、黃金搭檔。

“專精特新”企業需要提早數字化轉型

無論是2022年《政府工作報告》中明確提出的“更好賦能經濟發展，要通過數字化提升中小企業競爭力”，還是《為“專精特新”中小企業辦實事清單》里提到，要在2021年底為10萬家以上中小企業提供數字化轉型的服務，推動10萬家中小企業上云，亦或是《“十四五”數字經濟發展規劃》中提到要縱深推進工業數字化轉型，加快培育一批“專精特新”中小和制造業冠軍企業。

以上這些，都表明中小企業不僅要數字化轉型，要提質增效，而且要加快成長為“專精特新”企業。

中國信息通信研究院云計算與大數據研究所云計算部副主任徐恩慶在發言中指出：數字化賦能中小企業邁向“專精特新”，已經成為政府及企業層面一個共識，讓中小企業發展到“專精特新”的水平，數字化是一個非常重要的一個手段，甚至說是一個必選的過程。

徐恩慶表示，“專精特新”企業應該提早開展數字化轉型，可能目前還面臨一些挑戰，所以，他們應該重點提升哪些能力?收獲哪些價值?徐恩慶也提供了具體的建議給到“專精特新”企業。

價值方面，徐恩慶認為企業數字化轉型要從六個方向創造價值，分別是，品牌體現，業務創新，平臺敏捷，效率提升，運營升級，風控最優。

能力方面，徐恩慶建議企業通過數字化從六個方面去提升能力。分別是治理戰略化，整個數字化治理能力;業務融合化，業務技術融合能力;平臺云智化，我們中小企業所依托的數字化平臺要達到云端水平;數據價值化，數據要素的治理能力;運營體系化，做更好客戶運營才能創造價值;風控橫貫化，企業要學會把控風險，善于用技術手段化解風險。

對于為“專精特新”企業提供數字化轉型的發展方向與思考，徐恩慶也指出： “專精特新”企業，要分不同階段來看待自己。企業現在到什么樣水平，達到一個什么樣級別，數字化轉型的需求是完全不一樣的。

有些企業可能還只是把一些紙質辦公搬到電子化上，有些企業已經初步開展跟互聯網的連接工作，還有些企業擁有很多業務系統，需要開展協同，甚至企業需要整個生產的智能化，需要跟上下游產業鏈形成生態。所以，“專精特新”企業一定要認清自己的狀況，分階段提升自己。

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“專精特新”企業是中國發展成真正工業強國的重要基石。SAP 大中華區首席數字官、副總裁、可持續發展業務負責人彭俊松在演講中指出：專精特性企業持續發展壯大，需要有正確的戰略方針，也離不開數字化轉型的賦能和支撐。

彭俊松表示，自古中國與德國有很多相似地方，使得德國在很多方面值得我們中國來學習。比如，中德都非常強調政府和國家的作用，通過制定行業和產業的戰略來推出相應的鼓勵和扶持措施;中德兩國都非常強調制造業的重要性，都把高端制造業作為戰略性的行業等。尤其，德國產學研的機制，使得德國有很多充滿活力的中小企業，而德國的隱形冠軍很多都來自這樣一些充滿活力的中小企業。

“專精特新”概念在提出之初，我們就清楚意識到對標德國隱形冠軍企業是中國發展“專精特新”企業重要途徑。德國的隱形冠軍企業毫無疑問非常值得我們中國的“專精特新”來學習。

那么，“德國隱形冠軍”對“中國專精特新”有哪些借鑒與啟示?彭俊松總結了四個獨到的支撐點：

第一，獨特的市場領導力。隱形冠軍取得市場領導力，一個很重要的標志就是，是否是行業標準的制定者，是否在技術上有強大的話語權，是否被當成同行業的標桿。

如果要實現引領，就必須實現對技術數據的精準把握。比如對于產品數據的管理，包括產品數據的追溯，以及對產品數據的洞察。只有對整個產品的研發、設計、采購、制造、生產、銷售服務過程進行全流程追溯，才有可能確定標準，成為行業競爭對手的標桿。

第二，全球化。“全球化”毫無疑問是隱形冠軍能夠成為全球領先者的重要支撐。然而，由于有賴于中國這個龐大的市場，中國“專精特新”企業的全球化程度遠遠不及德國隱形冠軍。

如果要走向全球化，這就要求企業對全球各地法規合規性有非常高的管理能力和流程能力。另外，隱形冠軍在全球能夠建立幾十個分子公司來運作，在市場覆蓋范圍廣，員工數量有限的情況下，隱形冠軍企業面臨流程多、規模大、治理的規則多樣、組織結構復雜等挑戰。所以，全球隱形冠軍企業從他們出海的第一天開始，就拿著數字技術作為全球擴展業務一個重要的武器。

第三，獨特的競爭優勢。隱形冠軍都是在某個領域擁有自己獨特的競爭優勢。這通常體現在產品的附加值高，深加工程度高。

深度，體現在價值創造的深度、加工的深度，原材料加工深度等方面。比如，很多隱形冠軍連生產設備都是自己研發設計的。中國“專精特新”企業，要追求深度解決方案，就必須利用數字化技術來加強研發的管理能力、創新的能力。

第四，重視客戶。隱形冠軍大量采用直銷的方式，和客戶建立直接建立聯系，直接為客戶進行銷售方案和售后等服務。在這種情況下，尤其是在疫情常態化的情況下，隱形冠軍就必須通過建立數字化的渠道和方式，直接獲取產品在生命過程中的各種數據，從而，以極快速度為客戶提供第一手快捷支持。這種直銷的協同，為隱形冠軍企業提供了一個很好的客戶服務模式。

彭俊松也分享，SAP 的誕生和發展與德國隱形冠軍企業的崛起進程密不可分。同時，SAP 也為德國隱形冠軍提供了巨大的支持。借鑒德國經驗和與之配套的數字化技術，能夠幫助中國“專精特新”企業快速打造業務能力，縮短與“隱形冠軍”之間的差距。

針對絕大多數中國“專精特新”企業的現狀，SAP 將這些能力提升路徑歸攏成三個方向：“市場和服務”“產品和交付” “管理和創新” 。

在每個方向上，SAP又總結出“專精特新”企業需要做出的主要變革，提煉組合了云解決方案體系，并形成了相應的數字化轉型包。

彭俊松也表示，“專精特新”這個企業群體，數字化轉型充滿了各類挑戰，包括：缺乏轉型過程的參考經驗，造成了管理層對風險存在很大的顧慮;成本、人員要求等也帶來諸多實際挑戰。并且，轉型是一個持續的過程，不可能通過1-2個項目一蹴而就，而是需要隨著企業發展，不斷優化，不斷引入新的技術、方法和理念來跟上世界的發展，這又更帶來了一系列的持續挑戰。

SAP 秉持「在中國，為中國」的戰略，利用SAP 50年的全球先進管理經驗沉淀，為客戶制定轉型路徑，并提供大量“隱形冠軍”的可參考經驗。利用云交付的方式，為客戶降低啟動成本，降低系統運維難度。

同時，云服務的持續性，也使SAP 可以和客戶保持長期互動，不斷護航“專精特新”企業成長壯大，也能不斷將創新技術，通過云迭代落地到“專精特新”企業，使其在構建“隱形冠軍”技術能力和管理能力的同時，也能持續保持能力領先。

聯合榮大：S

聯合榮大，國家級“專精特新”小巨人企業，被稱為耐火材料的專家。主要產品為各種新型耐火材料、灌漿料、地坪材料，同時提供相關工程服務和技術服務。產品廣泛應用于冶金、有色、石化、電力、機械、建筑等多個行業，并遠銷海外。

作為“專精特新”企業的排頭兵，聯合榮大是如何通過數字化轉型，實現業績倍增的呢?北京聯合榮大集團財務總監段建軍介紹了企業的發展經驗。

從產品向整體服務方案轉型。

產品+服務整體解決方案是耐火材料行業的發展趨勢，單一產品銷售已無法滿足客戶需求。聯合榮大目前主營業務90%以上都是整體承包服務。

其中，現場服務管理是保障工程服務質量的關鍵，為了提高現場服務效率和質量，聯合榮大于2019年，引進了SAPS/4HANA Cloud和SAP FSM現場服務管理軟件，所有項目通過線上下發任務，現場作業有源可溯，實現了全流程監控，降低了管理風險，提高了效率和服務質量。

二、業財一體化

聯合榮大分子公司比較多，物料管理比較復雜，生產配方也需要保密，銷售統計維度也比較多。在應用SAPS/4HANA Cloud后，實現了產品直銷、工序承包等主要業務流程全方位精細化的管理，同時，也實現了業務和財務一體化，大幅度減少了手工核算，增強了財務數據的實時性和準確性。

目前聯合榮大所有數據都已上云，各公司、各部門、各業務環節都在云平臺進行數據共享，打通了相互間管理障礙，提高了經營管理效率。

段建軍表示，聯合榮大今后將繼續在技術創新和信息化方面加大投入，進一步打通企業的供應鏈、資金鏈和信息鏈，實現企業標準化、集團化、職能化的管理。

中國經濟的穩定增長，是世界經濟穩定發展的主要支撐。在近期國際形勢詭變，疫情防控壓力陡然增大的背景下，“專精特新”企業除了需要進一步加強自身技術創新能力之外，也需要實現管理精益化，建立靈活韌性的供應鏈、不斷降本增效。在復雜震蕩的環境下，企業首先要生存得好，才能將其技術專長在市場上充分發揮。SAP認為，中國“專精特新”企業必須要進行數字化轉型，才能支撐企業實現可持續發展，幫助其在快速變化的環境中抓住機遇，實現跨量級發展。

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